UNIDAD I

PLANEACION EDUCATIVA

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.

Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

v  Principio de la universalidad.

v  La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

v  Principio de racionalidad.

v  Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

v  El principio de la precisión.

v  "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

v  El principio de la flexibilidad.

v  "Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

v  Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.

v  El principio de la unidad.

v  "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción,ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

v  El principio de factibilidad.

v  Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

v  El principio de compromiso.

v  La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

v  Principio de factor limitante.

v  En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

v  Principio de inherencia.

v  La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN

 ¿Cuáles son los tipos de planes?

Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer".

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.

Aquí se les clasifica como:

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales.

En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

•    Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.

•    Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos; permanentes.

•    Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.

•    Son semipermanenetes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.

Objetivos:

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos:

1.  

2.   Meta,

3.   Ámbito

4.   Carácter definitivo y

5.   Dirección.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse.

Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.

Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo.

Tipos y clasificación de objetivos

En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1. Proporcionar buenos productos y servicios,

2. Estar adelante de la competencia,

3. Crecer,

4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos,

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados,

6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,

7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable,

8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de laGeneral Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso deliderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.

Estas áreas clave de resultado son:

1. Rentabilidad,

2. Posición en el mercado,

3. Productividad,

4. Liderazgo del producto,

5. Desarrollo del personal,

6. Actitudes de los empleados,

7. Responsabilidad pública,

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificación de metas

La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía.

La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y laeconomía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.

Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundariosde la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales.

La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.

Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organización.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias

Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.

Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:

1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,

2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y

3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos años.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.

Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.

Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.

Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica.

Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado deética en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos.

Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una política de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del precio o del servicio, sería una regla.

La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.

El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar la competencia.

Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco.

Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos.

Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.

El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

Figura. Partes del proceso de planeación.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades.

4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.

2.5 ¿Cuáles son los pasos de la planeación?

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.

Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en esta empresa existe una buena planeación probablemente se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurrió en un caso citado en la Revista de Gerentes "Un empresario tenía un negocio de encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa más importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si él aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.

El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguían presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes.

Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en este caso se debía dar respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?, ¿Qué cantidad de personal y de materia prima serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, ¿Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?

Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general.

Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.

            1. LOS CONTENIDOS DE ENSEÑANZA 

¿Qué contienen los contenidos curriculares? “ Un contenido pasa a ser valioso y legítimo cuando goza del aval social de quienes tienen poder para determinar su validez. Por eso la fuente del currículum es la cultura que emana de una sociedad. Su selección debe hacerse en función de criterios psicopedagógicos, pero antes es preciso considerar a qué idea de individuo y sociedad sirven” (Gimeno Sacristán) Son medios para conseguir una amplia gama de objetivos posibles. Desde una óptica pedagógica-didáctica, las dimensiones que condicionan el tipo de enseñanza : 

VALORACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE QUE SE PARTE SELECCIÓN DEL CONTENIDO. FUENTES DE DECISIÓN ORGANIZACIÓN DEL CONTENIDO. SIGNIFICATIVIDAD OPTATIVIDAD conceptos procedimientos normas sociales valores actitudes

•          2. valoración y caracterización del conocimiento Problema del conocimiento . 

Las cuestiones que se plantean en el área epistemológica tienen repercusión didáctica: significación psicopedagógica de los contenidos científicos para la enseñanza preocupación por los problemas internos dentro de disciplina o área. Estructura interna . Comprender la estructura epistemológica de una disciplina para entender globalmente un cuerpo de conocimiento. Las disciplinas plantean distinto tipo de contenidos: datos, análisis de hechos, simbolizaciones propias, leyes, teorías método de investigación, paradigmas. Gran valor en la enseñanza: la génesis de la ciencia, historicidad del conocimiento científico, sociología de la ciencia. Selección de contenidos. Fuentes de decisión CRITERIOS como fuentes de decisión del currículo: estructura de la propia ciencia . Logocéntrico . Criterio epistemológico . Condiciones de validez, representatividad, profundidad y potencialidad para lograr objetivos didácticos . sujeto que aprende, y el proceso mismo del aprendizaje . Psicocéntrico. Fundamentos psicopedagógicos Función social, conservadora o innovadora . Sociocéntrico . Criterios de validez, significación y adecuación. Un contenido será válido si sirve para alcanzar los objetivos, será significativo si incluye contenidos que conciernen a la realidad, y será adecuado si se adapta a la competencia cognitiva de los alumnos.

•          3. Organización del contenido La ordenación de contenido de la que se parta condiciona la secuencialidad del proceso ens-apz Los intentos de agrupación del contenido fluctúan entre estos tres polos : 

Dimensión 2 : 

b) Interdisciplinariedad estructura formal 

c) áreas 

d) núcleo 

f) grandes disciplinares básico temas núcleos 

e) globalización 

a) asignaturas o materias de estudio dimensión 1: dimensión 

           3. Coherencia integración temática interna psicológica 

D1: preocupación por estructuración de disciplinas según su génesis. 

D2: epistemología de contenidos 

D3: enfoque psicológico 

            a) sistema que clasifica el saber en compartimentos según la historia de su desarrollo, su                                                    unidad se debe a propia lógica interna y sistematicidad. 

           b) se apoya en análisis formal de contenidos de las disc. A fin de encontrar elementos s                 ubyacentes comunes a las distintas materias 

           c) y d) soluciones intermedias. Aspiran a integración del pensamiento científico, basándose      en elementos integradores comunes a va r ias disciplinas, pero manteniendo cierta distinción entre áreas. 

           e) agrupación de conocimientos basado en criterios psicológicos. 

         f) responde a necesidad de integrar los conocimientos en base a criterios epistemológic o s de materias, re s petando diversas áreas de conocimiento, procurando la integración significativa.

•   De definición de puertas de entrada al estudio de algún período histórico.

•    La profundización en el trabajo escolar sobre ciertos conceptos 

•    Definición de espacios y tiempos puntuales sobre los que enfocar la mirada 

•   La adopción de un marco conceptual explicativo . 

• Interrelación   SUGERENCIAS. Cada unidad didáctica debe presentar un conjunto de contenidos relacionados Los conceptos claves serán herramientas teóricas. La concreción de RECORTES . En la definición de recortes intervienen: 

    Integración y equilibrio    Continuidad y progresión 

    Delimitación de una idea eje 

    Priorización de un tipo de contenidos a la hora de organizar las secuencias 

    Adecuación de los nuevos contenidos a los conocimientos previos de los alumnos 

    Coherencia con la lógica de las disciplinas que tratan de enseñarse 

    La pertinencia en relación al desarrollo evolutivo de los alumnos 

4. Organización de contenidos en secuencias Secuencia de contenidos . 

ORDEN Y RELACIÓN MUNDO REAL RELACIONES CONCEPTUALES INDAGACIÓN LÓGICA DEL APRENDIZAJE UTILIZACIÓN DEL APRENDIZAJE CRITERIOS PARA ELABORAR Y ANALIZAR SECUENCIAS (Sánchez Iniesta) partir de los conocimientos previos de los alumnos realizar un análisis lógico del contenido tener en cuenta el análisis psicológico del contenidos elección del contenido organizador tener en cuenta los tres tipos de contenidos ejes de contenidos la secuencia del área elegida se relacione con los contenidos del resto de áreas que componen la etapa. Los contenidos deben organizarse siguiendo una progresión . Es conveniente realizar un tratamiento cíclico de los contenidos es conveniente que la secuencia adopte una estructura que sea fácil de modificar por equipo docente. 

CRITERIOS BÁSICOS DE SECUENCIACIÓN Y ORGANIZACIÓN (Antúnez)  

•          5. ENFOQUE GLOBALIZADOR Globalizar es el proceso de búsqueda de las relaciones que pueden estalecerse o encontrarse en torno a una tema: relaciones tanto procedimentales como conceptuales, que reclaman el desarrollo de la capacidad de plantear problemas . (Hernández-Sancho ) Modo de organizar el proceso ens-apz en el que los contenidos que se van a abordar se presentan relacionados en torno a un tema concreto que actúa como organizador. Promueve la participación, interés, favorece una respuesta global en los alumnos . (Sánchez Iniesta) ¿ Qué concepciones de Globalización aparecen en la práctica docente? Como sumatoria de materias y de información. Se parte de un tema que surge de clase, programa, texto, y se lo presenta explicitando las relaciones, haciendo confluir diferentes materias disciplinares. Es sumatorio, centrado en enseñanza, externalista. Como interdisciplinariedad . Interés docente por trabajar en equipo, y tratar que el alumnado descubra que los temas están relacionados entre sí. Sentido sumatorio. Su implícito es la unidad de saber , mediante una puesta en común de saberes relacionales reales entre estos saberes. Cada docente presenta su visión del problema. No se reconoce la dificultad del alumno para establecer conexiones e inferencias, carece de estrategias cognitivas previas. Horario escolar no es interdisciplinar. No se tiene en cuenta que aprender a establecer relaciones implica añadir nuevos niveles de dificultad a las ya complejas conexiones entre la estructura de conocimiento. Como estructura psicológica de aprendizaje. Planteos constructivista del apz. Enseñanza para la comprensión , establecer relaciones estructurales y críticas. Significatividad : se establece algún tipo de conexión entre el nuevo conocimiento y el individuo, sus referencias internas y externas, sus hipótesis. Importancia a la secuencia de apz , y la interpretación significativa . Perspectiva cognitiva . Actitud de flexibilidad en planificación. 

Perspectiva de proceso

•          6. INTERDISCIPLINARIEDAD Interprofesionalidad . Grupo de profesionales de diferentes campos trabajan juntos sobre un mismo objeto o problema. Cooperación profesional , aporte de perspectivas . Multidisciplinariedad - Pluridisciplinariedad. Suele tomarse como equivalente, pues varias disciplinas se ocupan simultáneamente de idéntico problema, sin que exista relación o “cruzamientos” disc. Consiste en estudiar diferentes aspectos de un problema desde diferentes disc., mediante una agregación de competencias específicas de c/u. Cada especialista da su respuesta desde su propia ciencia o profesión. Hay comprensión de múltiples puntos de vistas. Se trata de intercambio de información para resolver problemas. No hay modificación o transformación disc. Disciplinariedad cruzada. Hay integración de conocimientos científicos, ya sea teórica /metódica . (Ej. lingüística con Semiología). Compenetración interdisciplinar en torno a una ciencia o disciplina particular. Un especialista cuenta con la colaboración de especialistas de otras disc. O apela a los aportes de otra como auxiliares. Hay un enriquecimiento de un campo con la perspectiva de otras disc . Ej. estudios antropológicos de M.Mead, Levy-Strauss, en los que introducen psicoanálisis. Transdisciplinariedad . Es una perspectiva epistemológica que va más allá de la interdisciplilnariedad. No sólo busca el cruzamiento e interpenetración de diferentes disciplinas, sino que pretende borrar los límites que existen entre ellas e integrarlas en un sistema único. Se trata de un nivel máximo de integración en donde se borran las fronteras de la ciencia . Interdisciplinariedad . Intercambio entre diferentes disciplinas. Idea de interacción y cruzamiento entre disc. La interdisciplinariedad sólo es posible a partir de saberes y competencias de cada una de las disciplinas Exige de quienes intervienen, tengan competencias en su respectiva disc., y ciertos conocimientos de contenidos y métodos de las otras.

•          7. Aclaraciones conceptuales. 

ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO. 

Integración interna y conceptual que rompe la estructura de cada disc. Para construir una axiomática nueva y común a todas ellas con el fin de dar una visión unitaria de un sector del saber. ENFOQUE PLURIDISCIPLINARIO 

Yuxtaposición de disc. Diversas más o menos cercanas en el campo del conocimiento... Se trata de una cooperación de carácter metodológico e instrumental, no de integración conceptual e interna. Es una relación de intercambio de información, es comunicación que no las modifica internamente. ENFOQUE TRANSDISCIPLINARIO.

 Integración global de varias ciencias.